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得力幹將,多有這5個特質

時間:2019年12月19日 作者:林紅瑜 来源: 正和岛

今年,企業管理最熱門的話題,恐怕非華爲莫屬。

幾乎所有的人都在關心:華爲的人才管理到底有什麽法寶?爲什麽可以推動千億級的營收?華爲人力資源的成功,到底能不能學習和借鑒?

人,往往是企業家最困擾的問題。冉濤,曾用了不到三年時間,從人力資源門外漢,成爲華爲全球人力資源專家。

他是深入其中的局中人、觀察者,亦是咨詢公司的創始人。在島君專訪冉濤的過程中,他告訴我們:

“如果要用一句話總結華爲人才的管理核心,我認爲就是,選好人,分好錢,擺好隊形,打造一支鐵軍。”

口述:冉濤華爲前全球人力資源專家、百森咨詢創始人

采訪:林紅瑜

來源:正和島(IDzhenghedao

要打造很牛的團隊,而不是追求豪華的陣容

當一個企業老覺得自己各方面很難的時候,根本的問題是沒找到領軍人才。

華爲一年增長1000個億,而我們有時候增長1000萬都覺得很難,本質的競爭是人的問題。

很多處在發展期的老板,最大的感受就是我吸引不來牛人。

但我經常講,第一,企業是不是把這個台子造的很結實?別是草窩,鳳凰肯定不來,首先這個底子得稍微好一點。

第二,老板得去幹什麽?兜售夢想。不是說讓人力找了一圈,讓他給你找人,是要你自己親自兜售夢想。

早期華爲什麽也沒有,任正非親自面試,1個小時的面試,他一個人就講了50分鍾,最後就問你來不來。

靠這個辦法,招進來一群非常有能力的人。你看孫亞芳,看現在輪值董事長胡厚崑,都在營銷上各具特色,非常能幹的一個群體,彌補了任正非的短板。

老板不要指望說牛人會因爲工資高就到你這兒來,這點錢人家肯定不願意來。

牛的人只有理想才可以把他聚集在一起,錢肯定聚集不了,這不只是錢的問題。所以雷軍才說一把手要有70%的時間用在選人招人上。

越是起步階段,越要組建起一個很牛的隊伍,而不是追求“豪華”團隊。

“豪華”兩個字,一定是別人在哪裏認證了成功,到你這兒豪華了。人最有價值的階段,是和一個團隊一塊兒,跟英明的老板去打拼的那個階段,而不是功成名就的時候。

忠不忠誠重要嗎?能幫你成就大業的才是人才

如何知道誰是牛人,這也是很多老板的困惑。很多時候是聽說這個人是華爲來的,很好。那個人是騰訊來的,很好。

其實不一定,很多老板會在識人上很多當。

別人在華爲成功了,在阿裏成功了,你不知道他的成功剛剛過了高峰階段,到你這個舞台上能不能從01,再幹一遍髒活累活了,不一定的。

其實這些人,他的成功是平台很偉大,他在上面做的也不錯,聰明人借助一個平台,構建了今天的點。

這部分人可能到了其他企業,來回用老經驗,砸下去不成,換個地方再耍。如果花了大價錢,找到的是一個成熟平台的複制人,那企業家就會很受傷了。

所以一定要洞察什麽是真正的人才。

比如複星的郭廣昌剛剛發了一個文章(我曾給複星打過工),他說不要跳槽的人,這個就叫以偏概全。

不能簡單說這個人跳了兩次槽就不是人才。比如李世民還用魏征呢,魏征是從他大哥那裏投奔過來的,難道你說他就是叛徒嗎?不是的。

所以,要洞察人才本身,看什麽人能夠幫你成就大業,而不是看停留在忠誠與否,這些東西都是表面的。

華爲招什麽?招10年以後能成爲帥才的人

華爲從1997年,就對校園招聘非常重視。當年華爲就掏機票,讓一大批對口院校的研究生飛到深圳玩,包吃包住。所以來了很多人,覺得不錯就留下來了。

今天華爲的好多高管,比如余承東這些,平時在公司可能都看不到,但是校招的時候,一定會奔赴到各大高校去。

2009年華爲開始招芯片的人才,當時的負責人何庭波,一來就抱怨說,“任總說給我兩億美金一年,花不了就把我幹掉。”

然後我們另外一個高管就說,那你就去招人去。

中國最好的芯片電子專業,就數清華大學和複旦大學。

何庭波那麽大的一個領導,請整個微電子專業的研究生吃飯,然後動員人家來華爲,一場一場的動員別人。

爲什麽有這個重視程度呢?華爲的校園招聘,究竟招什麽?

10年以後能成爲華爲帥才的人。

其實企業的紅利,就是收割了人才的紅利。人家還沒有成功,他還不知道自己是人才,結果被你選中,在你的舞台上獲得成功了,這是最大的紅利。也是企業經營最重要的一點。

華爲前董事長孫亞芳,早在2006年就提出了選領軍人才的5個標准:主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性,然後從學生裏去挑人。

13年來,華爲用這套機制,通過大量篩選,獲取了很多優秀的人。

所以不是說沒有人才,人才永遠是有的。但千裏馬常有,而伯樂不常有。企業對人才的評判標准到底是什麽,這個問題很重要。

我們不妨先來了解一下華爲的領軍人才五項素質:

1.主動性

人在工作中愿意投入更多精力,善于发现和创造机会,甚至提前预测采取行动,就叫主動性。

庸才,幹什麽都不主動。

幹才,就能主動幹事。

奇才,主動思考,快速幹事。

將才,未雨綢缪。

華爲今天在芯片上的成就,其实是从十年前就开始布局的,這其实非常典型,是任正非一贯未雨绸缪的体现,属于主動性的三级。不仅任总如此,華爲有一批這样的领军人物。

任正非在接受外媒采訪時曾經說,華爲不僅5G做得好,微波也做得好,這兩個結合起來在全世界範圍內華爲做得最好。

其實早些年,任正非認爲微波沒多大用,提出把整條産品線砍掉。

結果兩年後,華爲開拓非洲市場,發現埋光纖不現實,建基站成本太高,微波才是最低成本的通信工具。

任正非非常後悔。沒想到這個關頭,之前的負責人站出來說:任總,沒問題,我們研發的微波,已經可以交付産品了。

原來,當時這個業務總裁,憑借自己的市場嗅覺,認爲這是個好産品,就偷偷在他的人力預算裏擠出幾十號人研發微波,埋頭苦幹了700多天。

這就是主動性的最高级,未雨绸缪的将才。

2.概念思維

我们常说要找聪明人。那聪明和不聪明的区别在哪里?就是概念思維。

在面對不確定現象時,能高屋建瓴,一語道破,往往是有大結構思維的聰明人。

庸才,碰到問題,想不清楚,弄不明白。

幹才,根據過去的經驗,進行簡單類比。

奇才,以點帶面,觸類旁通,甚至掌握規律,在不同行業遊刃有余。

將才,深入淺出,道破本質。

1997年,李一男在華爲領導無線産品的開發。

當時在這方面,華爲沒有任何積累,李一男就從國外搞回一張産品說明書,從一張紙開始,構建起了整個華爲無線産品開發系統的龐大體系。

李一男能創造這樣的奇迹,就是因爲他能洞穿事物的本質,能夠預測未來會怎麽樣。這就叫做將才,能深入淺出,直擊本質。

3.影響力

影響力就是人和人之间的一个场。這个场是个人魅力所构成的天然资源,是人和人相互影响的方式。

庸才,表達不清楚,說話別人不信。

幹才,采用直接說服,擺證據講事實。

奇才,換位思考,用別人想聽的話去解決別人的問題。

將才,用綜合策略,讓人群信服我。

有大将之风的人,综合影響力是极强的。我讲了很多的东西,我不说服你,但是我用综合策略让你信服我。

比如说宗教,這就体现的非常深刻。你看宗教给我们交换的啥,啥也没有。但那么多人,越有钱、越有权的人会信奉宗教。从全世界角度,一千多年都是這样的,所以這个综合影響力是极强的。

這就像任正非成爲商業界的教父一樣。

你看他沒有到一個公開場合給人上課,他從來不出來,但是一個采訪、一篇文章,都會被大家反複推演,爲什麽?這就是綜合策略。

影響力是一个能量场,当你的影響力越大,可以影响的人就越多。

4.成就導向

成就導向就是自驱力。

對自己的定位是小富即安?還是願意從事挑戰性的工作?有沒有在工作中追求卓越的願望?

庸才,安于現狀,不求進步。

幹才,有工匠精神,追求更好。

奇才,自設富有挑戰性的目標,壓根不需要上級設定。

將才,爲了獲得更大成功,權衡代價和收益,敢于冒險。

企業家的特質就是敢冒風險,不管是李嘉誠、許家印、馬雲……這些商界的成功者,哪個不是敢冒風險。所謂富貴險中求,這些人天生有著創業的基因。

有大將之才的人,天生偏好高風險。不需要去賭某個人以後會不會成功,只要看他敢不敢冒著經過評估的風險,做出重大決策,就知道了。

余承東2011年臨危授命,負責華爲終端。當時的華爲手機沒有品牌,質量也一般,都是給運營商做定制,營收不過一兩百億。

余承東断臂求生,宣布不再代工,要做自己的品牌。這是需要冒极大风险的,可以说是置之死地而后生,最后把這个业务提到了一个惊人的高度。

你看今年,華爲手機上半年出貨量1億多台,占了8成的中國高端手機市場。

這就是能預估風險,又敢于冒險的將才。

5.堅韌性

聪明的人往往堅韌性不够,韧性够的人又常常冲劲不足。但最终能成功的人,不一定要极为聪明,但一定要能坚持。

庸才,遇到困難就趴下。受不了批評,經不住壓力。

幹才,壓不垮。勤勤懇懇任勞任怨,但一定能對結果負責。

奇才,幹得成。不僅能頂得住壓力,還能把事情幹成。

將才,不受制于壓力,還能把風險化解掉。

我們看曆史上傑出的人,在大風大浪面前,爲什麽那麽淡定?因爲他有能力把風險和困難化解掉。

所以你看今年任正非遇到了美國這麽大的打壓,但是好像覺得他談笑風生,一會兒給你講講教育,一會兒講講破飛機,你好像感受不到他的那種恐懼。

這和中興被打壓的時候,是完全不一樣的一個狀態。現在我們才看到,有底牌,所以不怕,能夠化解這種風險。

最后這个堅韌性,是很重要的是底部。因为成功一定是有很多曲折的,没有一个坚强的底部,一定是一打就被打穿了,人生就再也没有机会了。

所以我經常講,人生的高度不是你起步的高度,是你反彈的高度。比如鄧小平的三起三落,真的是反彈的高度。

當一個人能把苦難化解掉的時候,其實就沒困難了。

別老想著收割人才,拿來主義是不行的

華爲13年來,一直用這5個標准,人才隊伍的沈澱就不一樣了。

做企業,一定要抓住從底層開始選人才,別老想著收割別人。真正優秀的人,哪有那麽容易讓你收割呢?

所以,人才這個事情,要著眼于自己人才通道的建設,拿來主義是不行的。

如果企業在關鍵階段抓不住人才紅利,幾年以後就沒有機會抓了。人才最終影響的是公司的戰略發展,影響的是企業能不能抓住機會。這才是最關鍵的成本。

我自己創業做咨詢,給20多個企業做過幹部評估。2300多人,只有5個人,達到了5個維度上都是奇才。

20多个企业中,很多公司都推了光头,一个都没有,所以這就是人才的差别。

有一些老板就问我说,人能不能培养。我说人的基因是天性的,你不要干這种傻事,不要指望能通过培养,去改变一个人底层的素质。

他說那怎麽辦,我們沒救了。

我说不是,不要绝望,你不要跟華爲比,你是跟你的竞争对手比。

競爭對手有庸才,咱們把庸才幹掉。把什麽都不願意幹的人,小富即安的人,先把他換掉,我們就能比對手厲害。

接著我再看一看,能不能再找一點奇才,一步一步來,從幹才置換到奇才,我們就是行業第一。

人才的升級是一個過程,不要著急。

當團隊的大部分人,能在5个方面达到奇才时,你一定是世界上顶尖的公司,像成吉思汗的铁军一样,真的是這个逻辑。

結語

企业学華爲,照搬是不适合的。我们今天学完,明天就要成为華爲,也不现实。

企业要学的是華爲成功的這种过程,要立志在這个行业里做到第一,有雄心但是更要容忍过程的不完美,最关键的是每天的改进。对華爲来讲,叫“小改进,大奖励;大建议,只鼓励。”

你不要整那麽大的事情,每個人把自己手頭的工作做得更好,一個公司合起來,就是非常了不起的進步了。

当你掌握人才的這个规律,掌握了发展的规律,就犹如黑暗中行路,你有了一盏灯。只要抓住這个点,企业一定会在行业里做出领先来。

來源:

https://mp.weixin.qq.com/s/pp9F97sF92DfQMrUdUAYbw

 

 

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